组建仅仅半年的河南煤业化工集团，面对国际金融危机冲击，缘何能够逆势而上——
班子强 企业强
背景：作为河南整合资源、做强做大煤化产业的新载体，成立于2008年12月的河南煤业化工集团，是在原永煤、鹤煤、焦煤、中原大化、省煤气化基础上重组成立的国有独资公司，总资产逾700亿元，占有煤炭资源320 亿吨以上。
“这是全省规模最大的企业，也是效益最好的企业。”今年初，河南省委书记徐光春考察一家省属国企时如是评价。事实上，它也被业界视为河南最具成长性和活力的企业。
在门类众多的河南国企中一连担当几个“最”——哪家企业这么牛?
或许人们对“河南煤业化工集团”这个名字尚且陌生，但提起永煤、鹤煤、焦煤、中原大化和省煤气化，业界并不陌生。
组建仅仅半年，但这个由河南5家煤化国企集结而成的“煤化航母”，已经显露出不同凡响的“起航”速度与力度。一季度，在国际金融危机冲击下，集团公司煤炭产量仍达到1252万吨，同比增加520万吨;永煤销量增长逾103％;中原大化实现开门红;省煤气化经营“回暖”……成员企业纷纷交出骄人成绩单。
逆势而生，逆势而上。“五指要成拳，必须紧紧抓住领导班子建设这个龙头”。集团董事长、党委书记陈雪枫深感责任在肩，“提升领导班子创造力、凝聚力和战斗力，就得练好‘三字诀’”。
筑牢一个根基——
思想政治建设
思想政治素质如何，直接关系领导班子建设根基是否牢固。集团公司党委清醒地看到，只有拧开解放思想这个“总开关”，其他问题才能迎刃而解。
思想樊笼一打开，发展思路自然来。集团公司下属的永煤集团便是明证。2000年，它还是全省第二亏损大户，一年亏损额上亿。究其根源，问题出在思想上。然而，经历了8年4次思想大解放后，永煤却成功实现3次大“跨栏”。
第一次是2001年。针对产量不高、质量不好、效率低下、人心涣散的困局，永煤党委打出关于采煤、核算、内部运行等一套“组合拳”。就是这些起初不被看好的“怪招”，让企业当年就扭亏为盈，两年后产量就突破1000万吨，利润突破3.1亿元。
第二次在2003年，标志是与宝钢、巴西淡水河谷战略合作。“煤炭市场形势那么好，两块优良资产与宝钢合作，无异于‘往别人碗里夹肉’。”永煤内部很多人不理解。结果，牵手宝钢不久，武钢、马钢、沙钢、莱钢等20多家国内知名企业纷纷登门，签订长期供销合同。
一年后，第三波解放思想浪潮又“汹涌”而来。企业发展是偏居一隅，还是放眼全国全球?是只守煤炭吃老本，还是拉长产业链多元发展?解题的答案是，永煤在省外选定320亿吨储备资源;年销售收入中非煤产业比重已超过煤炭产业。
第四次则就在“煤化航母”组建不久。针对一些子公司观念陈旧、发展不平衡现状，集团公司开展了“大集团、大战略、大目标”讨论。特别是当永煤先进的技术、管理和文化理念，“呼”地猛刮进成员企业时，不少员工甚至高管惊呼：“这股风太清新，清新得有点让人受不了!”然而，变革的种子已悄然萌芽。
“骨头缝里剔肉”、“老虎口里拔牙”……这是长期以来对焦煤韩王公司一线生产的形象描述。年初一次大会上，焦煤党委副书记张延明甫一上任，就点了韩王的名：“韩王的精神可贵，但观念陈旧。在那样的条件下采煤，与其说充满敬意，不如说有些悲哀。外面的世界很精彩，应该向外看、出去闯。”
猛击一掌，振聋发聩!对韩王乃至整个焦煤的领导层来说，不亚于一场“思想地震”。实际上，这样的“思想地震”，眼下仍在集团公司成员企业中此伏彼起……
优化两个机制——
干部任用考核
树业绩导向，凭实绩用人，集团公司坚持“四不用、三优先、三鼓励”的干部使用标准。
所谓“四不用”，即不思进取、不干实事者不用;品头论足、到处逢迎、善于“公关”者不用;不敢负责、不敢碰硬、绕着矛盾走的不用;搞花架子、虚报浮夸、善于作秀的不用。还有一条“军规”更吓人：凡上级领导打招呼，至少两年内不考虑提拔!
“三优先”，即优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从艰苦地区工作过的员工中选拔干部。
“三鼓励”，是指鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。无论刚到公司的大学生，还是在机关工作的职工，若没到贵州、新疆等外地工作过，提拔基本没戏。
陈雪枫解释，这个“四三三”标准就是要树立一种积极的用人导向，鼓励干部把心思花在事业而非关系上。
反过来，等官、熬官的也没出路——集团公司不搞论资排辈。来自永煤的小伙子马正兰，24岁就当副矿长，26岁便升任矿长。而今，永煤的矿长，无一人超过40岁。“一个副科级干部，业绩好完全可以破格提处级。”陈雪枫说，“但今天上任，明天你不行，照换!”
为避免“万马争过独木桥”，集团公司还搭建起“H”型发展双通道，开通管理、技术两条线。而为了确保公平公开公正，提拔一律“考”字说了算，不分内外。现在，集团公司大规模选拔一年至少一次，70—80个岗位，全国范围内选。
干部使用如此，干部考核更细、更严格。为发挥考核机制的驱动和导向作用，考核以定量与定性相结合、业绩与素质相结合，对干部实行360度综合测评。而且，考核结果可不虚：直接与领导班子和领导干部调整相结合，跟薪酬兑现相挂钩。得分前10名的提拔重用，得分后5名的黄牌警告或降职免职;若连续两年得黄牌，干脆免职。于是，同是正处级干部，收入可能相差10倍、20倍;同年参加工作，收入也可能相差10倍……
锻造三支队伍——
干部人才党员
只有把每个人的智慧集中起来，才会迸发出巨大的能量。集团公司党委深谙此道，从组建之初便加紧对干部、人才和党员三支队伍的锤炼锻造。
“要用优秀的企业文化和核心价值观来打造优秀干部团队。”集团公司党委强调“用心做事”的核心理念，干部要以良心、责任心、事业心来对待岗位和工作。
同时，“岗位奉献期”的概念在干部中也十分流行。一个人在关键岗位，特别是领导岗位的时间有限，要充分利用，多为企业做贡献。于是，在外出谈判的车上，7个班子成员中有5人挂着盐水瓶，让谈判对手深受感动，最终促使全国首例煤钢合作项目成功;于是，外派贵州的干部于顺德自我加压，不到4年便将45万吨的年产规模拓至1000万吨……
秉持“缺什么补什么、干什么练什么”原则，集团公司对人才分层培养，提升素质。5月12日，在集团公司的研讨会上，陈雪枫言之凿凿：各成员企业要调整资金投入方向，调整人力资源结构，力争年底出一批“科技百万富翁”。这是集团公司用优厚待遇吸引人才的新鲜例证。“除了高薪，还要靠事业用好人才，靠感情留住人才。”集团公司党委副书记杨延华说。
科学的“指挥棒”作用明显。在前不久表彰的首批河南省省管企业拔尖人才名单中，集团公司也有22人入选……
在集团公司，还有一条“铁律”没商量：凡新成立公司，党组织必须与行政同步配置、同步开展工作。党员队伍，始终被视为先进人力资源被企业委以重用。“党员先锋岗”、“党员挂牌上岗”、“岗前党员宣誓”……这些党建载体让党员的示范带动之效看得见、学得到。
2008 年，整合后的集团公司营业收入突破800亿元，利税逾90亿元，煤炭产量达4500万吨。但对照集团公司的目标：营业收入达千亿元、利税百亿元、煤炭产量超5000万吨……集团公司党委尚不能轻松。
“河南煤业化工集团‘严’字当头，用科学的发展与管理理念抓班子、带队伍，起步十分稳健。”省国资委党委书记、省委组织部副部长申振君表示，不久的将来，一个核心竞争力突出的特大型能源化工集团，定会站立起来。
